當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>策劃實戰(zhàn)>詳細(xì)內(nèi)容 狼群是怎樣煉成的�。ㄖ�三） 作者：馬超 時間：2016-11-15 字體：[大] [中] [小]

    第三章：如何最大化員工的價值！
     “凡事都應(yīng)有一個可安置的所在，一切都應(yīng)在它該在的地方”——德尼摩定律。這條定律可以說是管理學(xué)中的經(jīng)典定律。我們不可能要求貝多芬成為高斯那樣優(yōu)秀的數(shù)學(xué)家，但是貝多芬無與倫比的音樂天賦又是其他人不可比擬的。對員工來說，德尼摩定律要求應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價值觀中挑選一種，然后為之而奮斗。這樣才可能激發(fā)熱情和積極性，也才可以心安理得。本章馬超就將為大家詮釋“如何最大化員工的價值”。
     別讓貝多芬去算圓周率！

    團(tuán)隊打造的第一步，始于招聘。很多管理者在招聘時喜歡一窩蜂的招聘，隨之出現(xiàn)的問題就是讓不適合本項工作的人占據(jù)了這個職位，最后的結(jié)局可想而知。不論哪一級管理者，在甄選人才時都要對員工的性格、特長、能力有所了解，最后再做出合理的分配，這就同市場規(guī)律一樣，合理分配資源才是提高效率的關(guān)鍵一環(huán)。還有一些管理者會說：我選的人可以勝任這些工作，所以我選擇他做這些。但是，實際上，“勝任”并非意味著“適合”，德尼摩定律的精髓就在于“符合員工自己的價值觀；適合員工自己的個性與氣質(zhì)；工作中能讓員工自己看到成功的期望”，如果符合了這三點，那么再加上管理口中的“勝任”，那才算得上是人力資源的合理配置。
     馬超精析：千里馬常有，而伯樂不常有。作為一個合格的管理者來說，提高專業(yè)人才的任用率是自身能力最關(guān)鍵的一環(huán)。沒有哪個管理者不希望員工發(fā)揮最大的價值，而在這之前請務(wù)必先要做到“知人”，其后做到“善任”。
     招聘人才要吝嗇。
    不論問到我們珠寶圈哪個老板，問他最缺什么，一定是“人才”！也正是這種求賢若渴的現(xiàn)狀，造成了很多老板饑不擇食的吸納人才，不論是否這個人才符合企業(yè)的需求，還是濫竽充數(shù)的“所謂人才”。最后，各位老板發(fā)現(xiàn)，高薪聘請的種種人才要么主動離去，要么成為了企業(yè)的毒瘤。特別是深圳的水貝珠寶圈，人才的流動堪稱奇跡——常有人才一年更換數(shù)次東家，更有樓上公司跳到樓下公司，甚至一個樓層跳到對門去的！這種浮躁的職場情緒，我想100%是不可能有所作為的，而真正受傷的則是那些對人才抱有幻想的老板們！在這里，馬超只想對各位老板們說：招聘人才要吝嗇，寧缺毋濫也許會造成企業(yè)暫時的不便，但卻不會對企業(yè)與原有團(tuán)隊造成影響，更不會讓濫竽充數(shù)的人對企業(yè)造成負(fù)擔(dān)。
     馬超精析：“千羊之皮，不如一狐之腋”！吝嗇的招聘人才是一種追求完美與卓越的表現(xiàn)，人才的缺口不應(yīng)成為隨便招人的借口，招聘的門檻始終不應(yīng)該降低。馬超作為一名總經(jīng)理始終持有一個態(tài)度，即：沒有優(yōu)秀的人才，我可以等！
     眼睛向內(nèi)找人才！
    企業(yè)中，沒有哪個人是沒有價值的！企業(yè)中，絕大多數(shù)員工隨著工作年限的增長，能力也是逐漸進(jìn)步的！雖然馬超是一名職業(yè)經(jīng)理人，但是馬超在空降到任何一家企業(yè)時從來不帶舊部，除了特殊工種需要重新外聘外，重用的人才要么是原有管理層，要么就是從中基層提拔起來的優(yōu)秀人才。相反的，很多企業(yè)高管卻有著一種“老婆還是別人的好”的情節(jié)，卻不去提升自己尋找千里馬的“眼力”，這不僅無法打通企業(yè)內(nèi)部人才的晉升通道，更是讓一些自己的千里馬流失到了別的企業(yè)。事實上，就算是一些外聘人才到了企業(yè)，是否濫竽充數(shù)或者合適與否暫且不說，只說要經(jīng)歷的那個痛苦磨合期，就讓企業(yè)失去了很多創(chuàng)造佳績的機會。所以，眼睛向內(nèi)找人才，應(yīng)該是每個企業(yè)老板或者高管的必修課！
     馬超精析：在管理的實際中，企業(yè)不一定是缺乏人才，而是沒有發(fā)現(xiàn)自己團(tuán)隊的人才，或者沒有給他們更多的時間與機會來證明自己是個人才。我相信，每個企業(yè)的每名員工都是可以塑造并有價值的，最大限度的利用物力，把他們放到更合適的崗位上，沒有人會是廢物的！
     別給員工的能力設(shè)置天花板。
    有一個經(jīng)典的試驗：科學(xué)家把跳蚤放到了瓶子里，跳蚤輕易的就跳出了。然后科學(xué)家把瓶子加了一個蓋子，跳蚤在試圖N次跳出后，都撞蓋失敗了。最后，科學(xué)家把蓋子移除了，結(jié)果跳蚤再也無法跳出那個瓶子了。在很多企業(yè)，員工就好比那個跳蚤，管理者好比那個科學(xué)家，當(dāng)管理者給跳蚤設(shè)置了一個蓋子后，基本上員工的上升空間也就到蓋子那個程度了。周大福的總經(jīng)理陳世昌最早也只是周大福的基層員工，但是歷任玉器部員工、生產(chǎn)部主任、沙田分行經(jīng)理、九龍區(qū)域經(jīng)理、武漢新福副總、大中華常務(wù)副總后，也成為了周大福集團(tuán)的董事總經(jīng)理。對于很多員工來說，工資不是他們工作的唯一目標(biāo)，得到信賴，得到欣賞，能夠到更大的職位上去作為，才是他們真正的目標(biāo)。而當(dāng)給員工的能力加了天花板后，很多人才在無法實現(xiàn)目標(biāo)時，就自然而然的選擇了離職。
     馬超精析：不要想當(dāng)然的認(rèn)為員工能干啥不能干啥，當(dāng)給員工設(shè)置了種種限制后，員工也許就是因為這種限制而產(chǎn)生了思維的僵化，能力也就無從提升。這不是說可以讓員工天馬行空恣意妄為，而是要給員工足夠大的空間，伸得了腰，蹬的開腿，才能最大化的發(fā)揮員工的能力。
     解決珠寶業(yè)家族制的弊��！
    珠寶業(yè)是典型的家族制管理型企業(yè)，任人唯親的情況比比皆是。創(chuàng)業(yè)初期，家族制的抱團(tuán)與團(tuán)結(jié)的確促進(jìn)過企業(yè)的快速進(jìn)步，但是到了當(dāng)今時代，家族制管理已經(jīng)嚴(yán)重拖垮了N多企業(yè)的進(jìn)程。一個人才的上位，一定是要看他“能力怎樣，能做什么”，而非“因為他是誰”或者“他是誰的誰”！��！李澤楷很優(yōu)秀，所以不論他爹是不是李嘉誠，他都應(yīng)該是一個企業(yè)的掌舵人；巴菲特是股神，但是他兒子彼得卻是一個優(yōu)秀的音樂家！企業(yè)管理者要有那種胸懷，也懂得企業(yè)經(jīng)營的目的，當(dāng)把企業(yè)的利益放到第一位時，那么是否用家里人或是經(jīng)理人就不那么難取舍了。
     馬超精析：是否破除家族制，只看這個管理者是否有足夠的智慧、胸襟與勇氣。只要能以“為企業(yè)創(chuàng)造價值者均重用”的心態(tài)去搭建團(tuán)隊，就會無往不利。
     別拿別人做比較！
    連現(xiàn)在很多父母都知道，不拿別人家孩子和自家孩子做比較了，但是很多管理者卻改不了拿別的團(tuán)隊來和自己團(tuán)隊做比較的陋習(xí)。孩子需要自信，團(tuán)隊也需要自信！比來比去，也許團(tuán)隊的能力沒上來，自信卻下去了。馬超認(rèn)為，團(tuán)隊之間的比較毫無意義：第一，每個企業(yè)資金、實力、品牌積淀期和管理者的風(fēng)格不同；第二，員工始終是員工，不是你個人家的孩子可以隨意操練；第三，在比員工能力時，身為管理者有沒有拿自己與人家的管理者去對比？也許你的員工真的沒有人家員工優(yōu)秀，但是原因卻在于管理者自己不夠優(yōu)秀！看到別的團(tuán)隊優(yōu)秀，可以向其學(xué)習(xí)，甚至可以挖其墻角，但是身為管理者請不要貶低自己的隊伍，因為員工是贊美出來的！
     馬超精析：我個人認(rèn)為，團(tuán)隊能力間的差異其實并不是那么重要，或者說是根本不存在的！這個世界上對團(tuán)隊與員工有千百種評價標(biāo)準(zhǔn)，所以所謂的“最優(yōu)秀”根本是子虛烏有。只要自己的團(tuán)隊適合這個企業(yè)，那么我認(rèn)為這個團(tuán)隊就是最優(yōu)秀的！
    


馬超,十一年珠寶業(yè)高管經(jīng)驗,實操落地型操盤手，《飾界》雜志行業(yè)顧問,中國品牌研究院研究員。擅長珠寶公司全盤運作、品牌定位與規(guī)劃、營銷與運營體系打造、爆品創(chuàng)新與開發(fā)等領(lǐng)域。先后擔(dān)任世紀(jì)緣珠寶集團(tuán)品牌副總,薈萃樓珠寶集團(tuán)總經(jīng)理,仁和珠寶公司副總裁，目前為國內(nèi)某知名珠寶公司總經(jīng)理。 著作：在專業(yè)媒體《銷售與市場》《新營銷》《銷售與管理》《贏周刊》《成功營銷》《中國經(jīng)營報》等刊物發(fā)表著作五百逾篇,并在《飾界》《寶玉石周刊》《時尚珠寶》開設(shè)有馬超專欄。公眾微信號：machao_jewellery 個人微信：23769521